预算是企业为了实现经营目标，而实行的企业内部资源盘点和分配的常规动作，预算的起点就是预算编制，业务落地上，预算编制中的财务是一个汇总、统筹和整合的角色，这是一个需要业务重度参与和输入的动作，也是非常考验一个企业的组织深度思考、协作和沟通能力的一个方面。今天我们将简单聊聊如何实现精细化地预算编制。

精细化预算编制需要拆解

我们都知道预算的编制是从收入增长预测，或收入目标，倒推所需要的人员（headcount）、成本及费用，抽象出来就是从期望结果倒推资源需求。

精细化预算编制的大逻辑是要不断进行自上而下的拆解，拆解是基于业务全局的了解，以及业务的本质差异，我们提供几个拆解的思路。一般来说，一个公司的主营业务如果有多个业务线，或产品线，那么大概率每条线的现金流收入、成本结构、人员分配、战略定位、增长速度、生命周期等都存在差异。

第一个拆解维度是基于产品或业务线进行分拆，这是业务的横向拆解，那么业务的纵向拆解是什么呢？是业务在不同地理区域的表现和增速的差异，如果区域之间差距较大，组织内对不同区域的业绩期望不同，那么在拆解的颗粒度至少应该细化到这个级别。

第二个拆解维度是基于人或架构进行分拆，按照部门或特定项目进行分拆，这是很常规的预算维度，这里就不再进行赘述了。

无论如何拆解，回答的本质问题始终是——预算编制的最小单位应该是什么。精细化的预算编制是精细化的管理的形态和路径之一，没有来自高层精细化管理或运营的意识，预算编制的精细化是”无源之水”。

精细化预算编制需要管理动作

预算编制，不管是否精细化，都需要业务的参与和输入，财务是统筹官，而不是生产官，财务的定位要对。那么如果把预算编制当做一个项目，财务就是项目的负责人，财务需要做好项目的推进和收口，而不是拍脑袋产出。

如何让业务以更好、更低门槛的方式参与进来？这本质上是一个组织管理风格和文化的问题，而不是技术类的专业问题。

一个企业的经营目标如果是CEO自己拍板，业务同学自己认领拆解，业务根据目标自己申报预算，财务收集起来做好分类和归集，再自上而下去执行和落地，那么预算的指挥棒其实在CEO那里，因为预算本来就是目标导向的。

一个企业如果是业务leader定好自己的目标和所需要的资源，自下而上，老板拍板做决策，那么指挥棒就是业务leader，他们的参与度和自主性和上一类差异非常大。

最后预算的编制，一旦完成和确定，需要明确对应的负责人，在管理上需要直接和领导者的绩效挂钩，在政策和制度上去引导leader关注预算指标，倒推leader在输入预算相关的数据和信息时候，会更加谨慎和贴合业务实际，所以预算的编制实际上是一个项目，是一个管理动作，而不是技术型动作。

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